■大河原克行の「パソコン業界、東奔西走」■ ダレン・ヒューストン マイクロソフト社長が、日本に残したもの

　マイクロソフトのダレン・ヒューストン社長が、3月31日付けで退任する。

　4月1日から、樋口泰行氏が社長に就任。ヒューストン氏は、米国本社に戻り、コーポレイトバイスプレジデント、コンシューマ&オンラインインターナショナルグループ担当に就任し、ワールドワイドを視野に入れた新たなオンライン事業に力を注ぐことになる。

　では、ダレン・ヒューストン氏が、日本法人社長を務めた2年9カ月、日本のマイクロソフトに、そして、日本のPC市場になにを残したのだろうか。

●日本を一番知らない日本法人社長

2005年4月20日の社長就任会見で、前任のマイケル・ローディング社長と握手

　ダレン・ヒューストン氏は、2005年7月に社長に就任した。

　それ以前は、米本社のスモールアンドミッドマーケットソリーションズ&パートナーグループ担当のコーポレイトバイスプレジデントとして、北米地区の中小企業ビジネスを担当してきた。

　2003年にMicrosoftに入社するまでは、マッキンゼー、スターバックスでのシニアバイスプレジデントという経歴を持つが、いずれにしろ、日本法人社長に就任するまでは、日本市場についてはまったく経験がない状況であった。

　前任のマイケル・ローディング氏は、2003年7月に日本法人社長に就任する以前から、7年間に渡るアジア地域での経験、2003年2月からの日本地域担当という経験があった。社長就任時点では、すでに2年間も、日本で生活をしており、その点では、日本の市場性については熟知していたともいえる。

　マイクロソフト設立以来の古川享氏、成毛眞氏、阿多親市氏という歴代社長は、すべて日本人であり、もちろん、日本市場についての理解は当たり前だ。

　つまり、歴代のマイクロソフト日本法人社長のなかで、最も日本の市場を知らない社長がダレン・ヒューストン氏であり、その点では不安感がないといえば嘘になる、という事前の社内評価があったのは事実だ。

2005年7月27日、就任27日目に企業活動計画「Plan-J」を発表

　ところが、日本市場を知らないはずのヒューストン社長は、就任30日後に、企業行動計画「Plan-J」を発表してみせた。これも異例のことだ。これまでのマイクロソフトでは、行動計画や中期経営計画を対外的に発表することがなく、しかも、それが就任から短期間で発表されたというのは業界全体を見渡しても珍しい。

　Plan-J発表直後のインタビューでヒューストン氏は、4月に日本法人社長への就任が決まってから、3カ月間に渡り、大手ビジネスパートナー、政府関係者、教育機関関係者、大手企業ユーザーなど100人を超える人たちとミーティングしたこと、日本法人のシニアリーダー以上とのミーティングを何度も行なったことを明かした。

　「社長就任までの約3カ月に渡って、日本の市場を学習し、準備をしてきた。その結果から、3年後の日本法人はどうなっているべきかの具体的な像を描いたのがPLAN-J。人材への投資をはじめとした日本への投資拡大、技術革新の促進、政府や教育機関および産業界とのより深いパートナーシップの確立という3つの方針を掲げたのも、日本法人の課題がそこにあると感じたから」。

　当時、ヒューストン社長は、「マイクロソフトを、人間性がない企業、パートナーシップを組みにくい企業だと捉えている人たちがいる。まるでエイリアンのような扱いで見ている人たちもいた。マイクロソフトは信頼できるパートナーであるということを、日本の人たちに知っていただく必要がある」と語っていた。

　さらに、日本のIT利活用の現状については、「デジタルライフ領域については、世界最先端のブロードバンド環境、日本の優れたコンテンツ技術が相まって、先進的な利用がされているものの、デジタルワークスタイルについては、先進国のなかで、最も遅れているのが日本。とくに、中小企業の利活用という点では、決して世界に誇れるものではない」と、企業での利活用の遅れを指摘していた。

　一方、最近では、当時のマイクロソフト社内の様子を振り返って、こんな発言もしていた。

　「日本法人の社員は、エレベータで一緒になっても、下を向いてばかりいるし、挨拶にも覇気がない。さらに、社内でiPodを聞いたり、Yahoo!で検索するなど、自分の会社の製品やサービスに自信を持っているとは思えない状態が見受けられた」

　日本市場についての知識がほぼ白紙の状況で、日本法人の社長に着任したからこそ、こうした日本および日本法人の課題が、ヒューストン社長の目に鮮烈に映ったのかもしれない。

　Plan-Jは、こうしたヒューストン社長の危機感を背景に、策定されたものだといってもいいだろう。

●パートナーシップの拡大に大きな成果

　Plan-Jでは、国内パートナーとの連携強化やNPOに対する支援、中小企業向けのIT利活用促進などを含めた「人材投資をはじめとした日本への投資拡大」、Windows　Vistaをはじめとする新たな製品群の投入によるIT産業の活性化、日本が持つ技術力を背景にした製品開発および検証を行う「技術革新の促進」、産官学連携における各種施策の実施や電子政府の促進、グローバル規模での企業提携を視野に入れた「政府や教育機関および産業界とのより深いパートナーシップの確立」を挙げた。

2006年4月21日、日本法人設立20周年とともに、NPO-Jについてビル・ゲイツ会長が来日会見。記者の質問にともに答える	パートナー戦略に力を入れたヒューストン社長。パートナー・オブ・ザ・イヤーの表彰も自ら行った。2006年11月6日の同2006の表彰式で

　これらの3つの施策に共通するキーワードが、“パートナーシップの強化”であった。

　これは、裏を返せば、ヒューストン社長時代の重点項目であり、そして、3年間の大きな成果だといえる。

　最初の課題は、当時、話題となっていた日本政府のアンチ・マイクロソフトともいえる動きへの対応だったといえる。ヒューストン社長の就任前後は、政府関連機関へのLinux採用の動きが強まり、マイクロソフト離れともいえる動きが見られていたからだ。

　これに対して、ヒューストン社長は、「就任6カ月は、優先的に政府関係者との接触を図りたい」として、その言葉通り、政府や関連省庁、団体関係者と面談。マイクロソフトが何を価値して提供できるのか、オープンソースとの違いはなにか、そして、マイクロソフトの今後の日本における活動はどうなるか、といったことなどについて提言してきた。

　ヒューストン社長自身も、かつてカナダ政府の経済担当アドバイザーとして政府関連機関とのつながりを持っていた経緯もあり、政府の考え方、動き方に、自ら理解があった点も、この活動にプラスに作用したといえよう。

　その後、政府機関とのパートナーシップが大きく改善されたのは周知の通りだ。

　2007年6月には、一部報道で「政府調達において、原則としてマイクロソフト製品を新規購入しない」との誤報が流れたが、総務省が即日、記事内容を否定する見解を発表。これに対して、ヒューストン社長は、「政府とマイクロソフトがフェアな関係のもとに、信頼関係を構築していることの証」とし、むしろ、強いパートナーシップが築かれていることを強調してみせたほどだ。

　また、WindowsをOSに採用した携帯電話は、社長就任時点では、日本では1つも製品化されていなかった。これも、キャリアや携帯電話メーカーとのパートナーシップ強化によって、現在、Windows Mobileを搭載した携帯電話が各社から登場している。

　「2年後には、スマートフォンの世界が日本でも確立されたといえる環境を作りたい」と就任直後に語っていたヒューストン社長の思い通り、その基盤が出来上がったのは確かだといえよう。

　そして、東芝、富士通、NEC、セイコーエプソンといった日本の数多くの企業とのクロスライセンス契約を締結したほか、メディアオンラインをはじとめするデジタルライフ領域では、これまでのITおよびAV業界とのパートナーシップだけに留まらず、TV局とのコラボレーションを実現するなど、異業種との協業にも踏み出してみせた。

　また、全国女性シェルターネットをはじとめするNPO法人への投資も活発化させ、その投資額は大幅に増加している。

　ヒューストン社長は、これらの事業への取り組みを説明するたびに、収益性に関する質問を受けていたが、「マイクロソフトの悪い印象を払拭させ、パートナーとの連携を強化。また、同時に社会貢献活動を通じて、日本が抱える地域や年齢によるデジタルデバイドを解消することが先決」と説明。収益は、あとからついてくるとの姿勢を示していた。

　実際、収益はあとからついてきている。

　日本法人では、具体的な業績を発表していない。だが、ヒューストン社長の在任中、日本法人の業績は、2000年以降で、最も高い成長率を達成したと言われる。在任中、Windows VistaやXbox 360、SQL Server 2005、Visual Studio 2005などの大型製品もあったが、それを抜きにしても、低迷する国内市場において、マイクロソフト日本法人の業績拡大に対する本社の評価は高い。

2007年1月30日のWindows Vista発売深夜。ビックカメラ有楽町店に駆けつけたビックカメラの宮嶋宏幸社長(左)と	2007年3月8日の樋口康行氏(右)のマイクロソフト入社会見。すでに、次期社長候補であることを明らかにしていた

●支店展開は営業強化でなく、パートナーシップ強化

　そして、ヒューストン社長は、支店展開にも力を注いだ。

　実は、2001年頃には、全拠点の撤退といった議論が社内で行われていた経緯がある。それから5年の月日を経ているものの、ヒューストン社長の拡大戦略は、それとはまったく逆方向の戦略ともいえる。

　この支店展開では、在任中に、北関東(高崎)、北陸(金沢)、四国(高松)の3拠点を開設。地域密着型の体制をよりきめ細かくした展開した成果に注目が集まる。

　だが、地味ではあるが、それ以上に大きな取り組みは、既存の7カ所の営業所を、「支店」へと名称変更し、同時に支店の場所を、誰もがわかりやすい地域一番地に移転したことだ。

　もともと、営業所では、その名の通り、オフィス関連製品などの地域量販店、ディーラー向けの営業拠点として、または中小企業を対象にしたバートナービジネスの営業支援という機能を担ってきた。

2007年6月13日の北陸支店開設式でのテープカット	2007年7月3日の四国支店開設式ではダルマに目を入れた	2007年10月9日、徳島県上勝町との提携にあわせて、PCを導入して成果をあげている農家を訪問。精力的に地方を巡回し、在任中40都道府県を訪れたという

　だが、ヒューストン社長は、支店の名称に変えることで、拠点そのものも役割も変えた。

　「支店の役割は、営業の役割だけを担うのではなく、地域におけるアウトリーチセンターとしての役割を担うもの。地域のパートナー、ユーザー企業、自治体、教育関係者などとの密接な関係を築くのが狙い」とヒューストン社長は語る。

　地域一番地への拠点の移転・開設も、地域の誰もが場所をすぐに理解し、支店に訪れやすくするという狙いからだ。また、セミナーやミーティングを行なえる場所に支店内スペースを広く割くととともに、ラボ(サーバールーム)を設置しているのも、マイクロソフトと地域パートナー、関係者との連携を取りやすくする「ハブ」としての役割を目指したからだ。

　最も新しい10番目の支店として、昨年7月に開設した四国支店を例に取ると、高松駅前の高松シンボルタワーに入居。600平方mの支店スペースに、わずか6人の体制となっている。社員数に比べて、あまりにも広すぎるスペースを確保しているのも、地域との連携を視野に入れたフロア構成としていることにほかならない。あとは、業績をいかに拡大させ、地域での陣容を整えるかにかかる。これは、四国支店に限らず、同社全支店に共通した課題だといえよう。

　ヒューストン社長は、「各地域において、パートナーと新たなビジネスが創出されるという実績が相次いでいる。パートナーからはマイクロソフトが身近な企業に感じられるようになったとの声もある」と、支店開設が、パートナー連携で効果を発揮していることを示す。

　支店展開も、実は、パートナーシップ強化のための施策の1つであったといえるのだ。

●Plan-Jの進捗状況に対する自己採点は

2008年2月28日に行われた樋口新社長就任会見。「新たな仕事は挑戦しがいのあるもの」と語った

　実は、筆者は、ヒューストン社長の在任中に、機を見て、同じ質問をしていた。

　それは、「Plan-Jの進捗状況に対する自己採点」であった。

　最初は、Plan-Jの開始から1年目となる2006年5月。最初の評価は、70点だった。

　「1年目の成果としては、パートナーシップの強化や優秀な人材や40人の新卒者の採用などで、会社全体の質を高めることができた。その一方で30点の減点は、技術革新の部分での改善の余地があったこと。Xbox 360向けに用意された優れたコンテンツをさらに訴求することや、Windows Vista発売に向けたデジタルワークスタイルとデジタルライフスタイルの提案に向けた準備がこれからであることがあげられる。もし、2～3年後に、ワークスタイルとライフスタイルが大きく変わったと、日本の方々が感じなかったら、それは私の施策が失敗したということになる」と断言した。まだ、製品戦略が準備段階にあったことから、その下地づくりに追われていた時期ともいえよう。

　2回目は、2006年11月。約1年半を経過した段階だ。ここでの自己評価は75点。Vistaという大型製品の発売前ということで、パートナーとの連携強化に力を注ぐ一方、中小企業向けの全国IT推進計画が成果を上げ始めたこと、IT経営キャラバン隊による全国規模でのIT利活用促進に向けた活動が開始されるといった成果が見られて時期だ。

　だが、「遅れが見られる日本のデジタルワークスタイルをどう進化させるか、ITProの地位向上にどう取り組むか、日本におけるソフト技術の向上をいかに進展させるかが課題」とした。　

　そして、2年目を終え、最終年度に突入した2007年9月時点では、80点の自己評価をつけた。「5点の上昇は、樋口氏をCOOとして迎え入れることができ、組織体制を大幅に強化できた。さらに成長できる体制が整ったこと」とし、組織体制が強化できたことを理由にあげた。

　そして、今年3月。ヒューストン社長への最後の質問として、同じ質問をしてみた。

　答えは、「90点」。残念ながら、自己採点では100点には至らなかった。

　「それでも、かなりいい合格点」と笑うヒューストン社長は、「残り10点の課題は、ITProとデベロッバーに対する支援策が、まだ手つかずであったこと。そして、コンシューマPC市場も、さらに回復を速める必要がある」と語り、「これは、樋口さんの体制でやってもらうことになる」とする。

　だが、Plan-Jは、「人間性がない企業、パートナーシップを組みにくい企業」という印象を払拭することに成功したのは明らかだ。

　これを樋口新社長体制では、樋口新社長が常々語る、「顔の見える企業」へと進化させることになる。ヒューストン社長時代に築いたパートナーとの信頼関係をもとに、樋口社長がどんな中期経営計画を打ち出すかが楽しみだ。

●帰国直前のインタビューで日本にメッセージ

マイクロソフト社長として、最後の会見となった2008年3月5日のPower to the PRO Nextの会見。やり残した課題はITProへの支援体制とした

　実は、ヒューストン社長は、すでに米国本社での勤務を開始している。後任の樋口泰行新社長体制は、事実上、3月からスタートしているといっていい。

　3月の帰国直前、ヒューストン社長に、短い時間ながら単独インタビューの時間を割いてもらった。これが、日本法人社長としての最後のインタビューとなる。

■　日本法人社長として、この約3年間に渡る経験は、ヒューストン氏自身のスキルに対して、どんなプラスがありましたか。

ヒューストン　私のリーダーとしてのスキルを広げることができたと考えています。マイクロソフトジャパンは、これまで私が率いてきたなかでは、最大の陣容を誇る組織であったし、P/L(損益)も最も大きなものだった。日本のビジネスのやり方として学んだのは、「グランドワーキング(根回し)」(笑)。いわば、コンセンサスをどう取るのかということです。また、日本の企業は、プロセスを重要し、どう「改善」をしていくのかという点に知恵を使う。計算式を立てて、ファクトベースでアプローチをする手法を用いる。日本では、その手法を学ぶことができました。日本は、米国とは違って、細部にまでこだわるところがある。これはほかの国とは違うところであり、日本の良いところである。もちろん、すべてがこの手法で通用するわけではなく、課題もある。だが、日本での経験で、このスキルセットを持つことができ、より強いリーダーになれたと感じています。

■　ヒューストン社長が、マイクロソフトの日本法人に残せたものとはなんですか。

2005年の筆者の最初の単独インタビューで、カメラマンの要求に応えてポーズをとるヒューストン社長。社内でも、気さくな性格が人気だった

ヒューストン　マイクロソフトジャパンの外国人社長は、私で2人目です。前任者のマイケル・ローディングは、私よりもタフな時間を過ごしたことでしょう。その苦労があったからこそ、私は日本のビジネスに入りやすかった。マイケルの功績を継続しながら、私は、日本のビジネスを、グローバルと、より密接に、コミュニケーションできるようにすることに取り組んできた。日本で行なっているビジネスを、グローバルレベルに近づけることで、ビジネスがやりやすくなった部分や、新たなノウハウを学べた部分があった。また、ベストプラクティスを共有したり、グローバルに助け合う環境の構築や、グローバルなパートナー連携が強化できた。日本とグローバルの橋渡しができたのではないかと考えている。一方、社員、顧客、パートナー、政府関係者、また様々なステイクホルダーとの信頼関係を強固なものにできたのではないでしょうか。これは、樋口新社長によって、さらに進展することになると考えています。

　社員の多くが、私のこの3年間の取り組みを評価してくれている。社長就任当初は、マイクロソフトで働くことに自信を持っていないという空気が会社のなかに流れていた。社会や顧客に対して、マイクロソフトは、正しいことをしていないのではないか、というような受け止め方もあった。だが、それが大きく変化している。いまは、会社のエレベータでも、笑顔で挨拶するし、マイクロソフトは、社会に対して貢献しているという自信を持ってくれている。

　マイクロソフトジャパンは、私が社長に就任した時には19歳だったが、それが22歳になった。ティーンエイジャーから青年期へと、しっかりと突入できた。ただ、当然ながら、成長するにつれて、責任が重くなる。ますますやるべきことが増えてくる。マイクロソフトジャパンには、まだ未熟な分野もあり、一部では、ベンチャー企業のようなところもあるが、成長のプロセスはまだまだ続いていく。樋口社長体制になって、これまで築いた信頼関係や満足度、社員がこの仕事をしていることの誇りを、次のレベルに引き上げてほしい。

■　日本のパートナー企業、また日本法人の社員に残しておきたい言葉はありますか。

ヒューストン　パートナーに対しては、マイクロソフトに対してコミットメントしてくれてありがとう。そして、信頼してくれてありがとうと言いたい。また、ライセンス販売などの日々のビジネスだけを考えると、狭い視野に留まってしまうので、もう少し視野を広げて、日本の社会全体が生産性を高め、オフィス環境をよりよくするためにはどうすべきかという観点で捉えてほしい。そうすれば、パートナーの果たす役割はますます広がる。そこで新たなビジネスチャンスを掴んでもらいたいと考えています。

　一方、社員に対しては、自分の働いている会社にもっと誇りを持ってほしいということです。日々の業務のなかでは、たくさんのチャレンジがあり、困難もある。ただ、ひとつ言えることは、地球のなかで、一番ホットな業界の中核にいるのが、世界最大のソフト会社である我々である。速い速度で世の中は変わっている。そのタイミングに、この業界にいる、この会社にいるということは、大変エキサイティングなことであることを知ってほしい。そして、いつも笑顔を忘れずに、楽観的に取り組んでほしい。直面した問題も、笑顔で取り組んだ方が楽しいですからね。マイクロソフトジャパンの社員の遂行能力を考えると、社会を変える力があると思いますよ。

■　米国本社の新たな仕事では、日本との接点はありますか。

ヒューストン　私の新たな仕事は、コンシューマ領域におけるオンライン事業になる。その事業を俯瞰すると、中核となるのは、米国ではなくて、日本になると考えています。私は、これまでの日本での経験をもとに、それをグローバルな取り組みのなかで提案していきたい。日本のコンシューマPCベンダーや周辺機器ベンダー、コンテンツンプロバイダとも、いままでのような関係を継続したい。彼らがこのビジネスに関与することで、必ず、彼らにビジネスチャンスが訪れ、成功につなげることもできる。マイクロソフトの事業の成長にも大きな影響を及ぼすでしょう。そして、世の中のデジタルライフスタイルを促進できる。私は、日本市場で、実際に、新たなデジタルライフのトレンドや、新たなケーミング、新たな周辺機器の動向を見聞きし、今後どうなるかといったことも理解している。新しい任務こそが、私の日本法人での経験が、最も生きる場だと思います。日本からのイノベーションはこれからも続く。もし、日本にイノベーションがないという意見があれば、その人は、日本のことをまったく理解していないのと同義語です。これからも、3カ月に一度は、来日することになりそうです。そのときには、また、パートナーの方々と、新たなビジネスについて、いろいろとお話しをしたいですね。

□関連記事
【2005年7月27日】マイクロソフト、ヒューストン新社長記者会見
http://pc.watch.impress.co.jp/docs/2005/0727/ms.htm
【2007年7月9日】マイクロソフト、日本向けプロジェクト「Plan-J」は好調
http://pc.watch.impress.co.jp/docs/2007/0709/ms.htm
【2007年10月9日】【三浦】「我々はコンシューマユーザーを忘れていない!」
http://pc.watch.impress.co.jp/docs/2007/1009/miura038.htm
【2月29日】【大河原】マイクロソフト社長交代に見る、期待とチャンス
http://pc.watch.impress.co.jp/docs/2008/0229/gyokai236.htm

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(2008年3月31日)

[Text by 大河原克行]